A Macfrut New Factor ha presentato un progetto che va oltre il semplice restyling grafico. Il lavoro sull’identità aziendale e su Mister Nut, infatti, è diventato il punto di partenza per ridefinire il racconto dell’impresa, la sua riconoscibilità sul mercato e la direzione di sviluppo dei prossimi anni.
A spiegarlo in questa intervista a myfruit.it è Carlo Mangini, consigliere di amministrazione con deleghe allo sviluppo commerciale e marketing, entrato nel board nel settembre 2024 per accelerare il percorso di crescita dell’azienda romagnola.
L’operazione parte dal brand New Factor, ma coinvolge anche la gamma, il rapporto con i consumatori, i canali distributivi, le partnership internazionali e una visione che punta a consolidare il mercato italiano senza escludere, più avanti, nuove aperture all’estero. In uno scenario in cui la frutta secca continua a mostrare dinamismo, l’azienda rivendica risultati in crescita e una progettualità che unisce tradizione, innovazione e presidio della filiera.
Partiamo dalla novità più visibile. Che cosa racconta la nuova identità di New Factor?
La notizia, prima di tutto, è questa: abbiamo voluto costruire una nuova identità senza dimenticare affatto quello che eravamo prima. Anzi, il punto di partenza è stato proprio la storia dell’azienda, la sua tradizione, i valori che l’hanno fatta crescere. Il lavoro non è stato quello di cambiare pelle in modo artificiale, ma di rendere tutto questo più chiaro, più leggibile, più identificabile.
Siamo intervenuti sul brand New Factor cercando di liberarlo da una geometria che in qualche modo lo ingabbiava, e abbiamo introdotto questi tre semi che oggi sono il simbolo da cui tutto parte. Tre semi che rappresentano i tre valori fondativi che, a nostro avviso, rendono questa impresa speciale anche rispetto alla categoria, perché convivono contemporaneamente nella stessa realtà aziendale.
Il primo valore è il fatto di essere un’azienda agricola, cosa non scontata nel nostro comparto. Il secondo è la capacità di costruire partnership, sia con la marca del distributore sia con soggetti globali come Wonderful Pistachios. Il terzo è la tostatura, cioè il saper fare industriale che nasce dalla torrefazione e che rappresenta la radice storica dell’azienda. Da qui anche la scelta dei colori: verde, bianco e rosso. Il verde richiama la terra e la natura, il bianco la trasparenza con cui devono essere costruiti gli accordi, il rosso il calore della tostatura e della tradizione. E poi c’è il richiamo al tricolore, che per noi significa dire con chiarezza che siamo italiani, anzi profondamente romagnoli.
Quindi il rebranding non si è fermato all’azienda, ma ha coinvolto anche Mister Nut.
Assolutamente sì. Già che stavamo facendo questo lavoro, non ci siamo voluti fermare al brand corporate. Siamo andati a mettere mano anche al nostro marchio principale, Mister Nut, perché quando si lavora su un marchio non bisogna partire dall’idea di sapere già tutto. L’esperienza serve, ma va sempre messa alla prova con ciò che percepisce davvero il consumatore.
Per questo abbiamo fatto un lavoro di ricerca piuttosto approfondito: una parte qualitativa a Milano e Roma, e una quantitativa su scala nazionale. È stato un passaggio molto utile anche perché ha messo in discussione alcune convinzioni che davamo quasi per scontate. Dal confronto è emerso, per esempio, che la vecchia bombetta di Mister Nut, oltre a portarsi dietro una forte connotazione maschile, rischiava di avvicinare il brand al mondo del dolciario, anche per via del colore marrone. In altre parole, non comunicava più nel modo più corretto quello che volevamo essere.
Da lì siamo partiti per alleggerire, aprire, rendere più contemporaneo il marchio, mantenendone la riconoscibilità ma togliendo alcuni elementi che oggi rischiavano di diventare un limite. Anche le linee sono state riviste e organizzate meglio, con una raggiera che distingue Selection, Wellness e Snack Time, cioè i tre mondi su cui si articola oggi la proposta.
In questo percorso rientra anche il nuovo payoff “Nuovi Orizzonti di Gusto”
Sì, perché non volevamo una formula puramente pubblicitaria. “Nuovi Orizzonti di Gusto” è un impegno. Nuovi, perché dobbiamo portare innovazione. Orizzonti, perché questa è una categoria che ti costringe ad avere uno sguardo aperto, globale, a fare ricerca continua in ogni parte del mondo. E gusto, perché alla fine il prodotto deve essere buono, deve soddisfare il palato, deve meritarsi la scelta del consumatore.
Dentro questo payoff c’è la direzione che vogliamo dare all’impresa. Non basta cambiare l’abito. Sotto deve esserci sostanza: contenuti, capacità, energia, progettualità. In quest’anno e poco più abbiamo lavorato molto proprio su questo. E i risultati, quando arrivano, non servono solo a fare numero: servono anche a rassicurare l’imprenditore, a rafforzare il clima interno, a dare fiducia sul fatto che la strada è quella giusta.
A proposito di contenuti, quali novità state preparando sulle linee prodotto?
Abbiamo già allargato la linea Snack Time con Snack Time Plus, entrando in un territorio che è certamente più di nicchia ma anche molto interessante, perché intercetta esigenze palatali nuove, legate ad esempio al momento aperitivo o a consumi fuori pasto più ricercati. È un primo passo, ma non è l’unico.
Nel mondo gourmet, nel wellness, nel funzionale abbiamo già diverse progettualità avviate. C’è una linea in particolare che presenteremo a breve e che sarà nuova anche come posizionamento di mercato. A Macfrut abbiamo presentato la nuova identità, ma in parallelo abbiamo già messo sul tavolo, con alcuni clienti tester, alcune idee concrete. E il riscontro, almeno sul piano dell’impostazione, è stato molto positivo.
Questo per me è importante: senza idee non si va avanti. E le idee devono poi tradursi in linee, prodotti, concetti, posizionamento. Nei nostri tre elementi simbolici, verde, bianco e rosso, ci sono già progetti che possono accompagnare ulteriormente lo sviluppo dell’azienda.
Quali sono oggi i numeri che accompagnano questo percorso di crescita?
Siamo fortunati perché operiamo in una categoria che, limitandoci al mercato italiano, continua a crescere. La frutta secca ha ripreso a crescere a volume e, con l’inflazione, naturalmente anche a valore. Nel 2025 il comparto è aumentato di oltre il 4% a volume, un dato non banale se si pensa che per molti mercati non è stato un anno semplice.
Noi, come impresa, nel 2025 siamo cresciuti di quasi il 16% a valore, superando il primo obiettivo che ci eravamo dati con la famiglia Annibali, cioè superare i 30 milioni di euro. Quest’anno contiamo di superare i 35 milioni, e il prossimo target è arrivare a 40. Quindi sì, c’è una prospettiva di crescita molto chiara. Non siamo in una fase in cui ci si chiede dove andare: sappiamo abbastanza bene dove vogliamo andare, e avere un’identità più precisa aiuta anche a dare coerenza a questo percorso.
La Gdo pesa ancora in modo dominante per New Factor?
Sì, la Gdo pesa in maniera molto significativa, oltre l’80%, e resta il nostro canale principale. Però questa azienda ha avuto anche la capacità di leggere prima di altri alcune opportunità in canali differenti. Penso al vending, al fuori casa, a tutto il mondo della distribuzione automatica, che per noi è rilevante non solo in termini di volumi ma anche come occasione di contatto con il consumatore.
Nel vending hai tempi di attenzione brevi ma molto intensi. In quei pochi secondi si gioca moltissimo, sia sul prodotto sia sulla presenza del marchio. Anche per questo è un canale molto interessante dal punto di vista comunicativo. Poi c’è il canale industriale, che per la frutta secca in generale e per noi in particolare sta crescendo. L’industria cerca partner affidabili, capaci di garantire qualità, continuità e soprattutto contenuto di servizio. E oggi il servizio, in una fase logistica complicata, vale quasi quanto il prodotto.
Quanto pesa invece la complessità degli approvvigionamenti?
Tantissimo. La categoria frutta secca, nel suo complesso, ha una bilancia commerciale negativa, perché la produzione italiana non basta a soddisfare la domanda. Questo significa che il mondo intero diventa un terreno di scouting e searching: California, Estremo Oriente, Africa, Paesi del Mediterraneo, Medio Oriente.
È un contesto complicatissimo, e oggi lo è ancora di più. Ci sono le variabili geopolitiche, che ormai cambiano gli scenari in tempi rapidissimi. Ci sono le questioni climatiche. Ci sono i cambi. Ci sono i problemi logistici. E siccome la materia prima rappresenta circa il 70% del costo del prodotto, è evidente che presidiare bene questa leva significa costruire un vero vantaggio competitivo.
Non a caso abbiamo scelto di affidare ad Alessandro Annibali la gestione strategica degli acquisti. È una funzione troppo importante per non essere presidiata da chi ha responsabilità diretta e visione complessiva. In quasi tutte le aziende di questo settore, infatti, su questo nodo c’è sempre una figura della famiglia o comunque dell’azionariato, proprio perché le decisioni richiedono competenze, relazioni e assunzione di responsabilità di altissimo livello.
Un altro aspetto che emerge dalla vostra storia recente è la capacità di costruire collaborazioni. Che cosa vi portano accordi come quello con Wonderful Pistachios o con Melinda?
Anche qui bisogna partire dal disegno strategico dell’azienda. Nel caso degli accordi, penso a Wonderful Pistachios, con cui lavoriamo da nove anni, la logica è molto semplice: ci sono cose che si fanno meglio insieme che da soli. Vale nella produzione, vale nella distribuzione, vale nella parte commerciale.
Noi siamo molto focalizzati sul secco, sulla tostatura, sul "nostro rosso", per usare il linguaggio del brand. Ma allo stesso tempo stiamo potenziando la nostra organizzazione distributiva per essere un’azienda che, oltre a presidiare il territorio con i propri prodotti, possa offrire una rete commerciale ad altri soggetti. Il caso Melinda è significativo: un marchio fortissimo del fresco ha deciso di affidarci la distribuzione nel vending perché ha ritenuto che in quel canale certe cose si potessero fare meglio assieme.
Per me questo nasce da un atteggiamento di umiltà. Le relazioni si coltivano. Si seminano, si curano, si accompagnano nel tempo. E quando funzionano non sono mai solo un esercizio di visibilità: sono il frutto di un’idea condivisa, di una visione, della volontà di costruire qualcosa che da soli sarebbe meno efficace.
State ragionando anche su nuove collaborazioni nel fresco?
Sì, qualcosa si sta muovendo. Con Agrintesa, per esempio, abbiamo già un rapporto importante perché è partner nel progetto di filiera delle Noci di Romagna. Esiste quindi già una base solida di reciproco rispetto, fondata sul riconoscimento di ciò che l’uno e l’altro sanno fare bene.
Stiamo pensando a qualcosa che possa avvicinare la nostra capacità nel secco a un prodotto più fresco. Su questo, ovviamente, c’è un accordo di riservatezza che non mi permette di entrare nei dettagli. Però sì, il ragionamento c’è e si inserisce dentro una logica molto coerente con la nostra idea di crescita: non fare tutto da soli a ogni costo, ma capire quando ha senso costruire progetti condivisi.
E sul fronte estero? È un capitolo aperto?
Nel piano triennale che abbiamo definito insieme l’anno scorso la priorità è il mercato italiano, perché pensiamo che ci siano ancora margini interessanti di sviluppo. Però è chiaro che quando ridisegni l’identità dell’impresa e inizi a lavorare anche sulle future declinazioni dell’offerta, torna inevitabilmente a farsi avanti la domanda: perché no?
Non lo escludo. Con i tempi e con l’organizzazione necessari, potremmo tornare a ragionare anche su alcuni mercati esteri specifici, sia nella distribuzione moderna sia in altri canali che potrebbero rivelarsi interessanti. Non è la priorità di oggi, ma è certamente un seme che stiamo mettendo a dimora.
Per chiudere, qual è oggi la vera forza di New Factor?
Credo che la forza sia avere un’idea abbastanza precisa di chi siamo. E l’identità, quando è chiara, ti aiuta molto anche nella pianificazione. Sapere di essere un’impresa agricola, trasparente nelle relazioni, forte nella tostatura e capace di costruire sviluppo commerciale attorno a questi elementi dà sostanza ai progetti.
Il tricolore, in fondo, basta davvero per raccontare questa azienda. Dentro c’è la nostra storia, il nostro presente e anche una buona parte della direzione futura. Poi naturalmente saranno i risultati a dire se stiamo facendo bene. Ma oggi ci sono energia, concretezza e una visione condivisa con la proprietà. Ed è una base importante per costruire il resto.
