Tre miliardi di euro nel primo semestre 2026. Una dimensione che porta il gruppo a puntare a 5 miliardi di fatturato complessivo. È il giro d’affari che Angelo Mastrolia, presidente esecutivo del gruppo NewPrinces, ha dichiarato oggi a Milano intervenendo alla sesta edizione di Scenari di sviluppo e nuove dinamiche internazionali nel food & beverage, organizzata da Pambianco.
"Abbiamo costruito una realtà che oggi ha una dimensione completamente diversa rispetto a quella di pochi anni fa - ha riferito - Cinque anni fa avevamo un obiettivo preciso, tra uno e due miliardi. Oggi non ci poniamo più limiti: la crescita dipenderà dalla nostra capacità di individuare le migliori occasioni di investimento".
Dunque NewPrinces, che ha fatto della crescita per acquisizioni e dell’internazionalizzazione i due assi principali della propria strategia, dopo Princes e Carrefour non considera conclusa la fase di espansione.
A gennaio il nuovo GS
Sul fronte italiano, la prossima tappa è già fissata: a gennaio 2027 partirà il piano di rebranding della rete ex Carrefour con il marchio GS.
"Il roll-out inizierà dai grandi ipermercati per poi scendere progressivamente verso i formati più piccoli", ha detto Mastrolia. Un’indicazione operativa che aggiunge un tassello al percorso già annunciato dal gruppo sul ritorno dell’insegna GS e sul progressivo rinnovamento della rete.
L’operazione rappresenta la componente retail di una strategia che NewPrinces ha costruito attraverso la progressiva espansione industriale e che oggi comprende 12 macro-categorie del food.
La "discesa a valle"
L’ingresso nella distribuzione, secondo Mastrolia, non costituisce una deviazione dal percorso industriale del gruppo. "La discesa a valle nel retail non è un’anomalia - ha argomentato - In altri mercati europei i grandi gruppi della distribuzione investono da anni nella produzione. È un modello che consente di collegare l’intera filiera al consumatore finale e di trasferire valore lungo tutto il percorso".
Il riferimento è anche a Lidl, citata come esempio di operatore che ha acquisito capacità produttiva a monte. Per NewPrinces la logica è mettere in relazione la propria piattaforma industriale con il consumatore finale. Una scelta resa possibile dalla presenza del gruppo in numerosi comparti: dalla pasta al latte, dall’olio alle bevande, fino al tonno.
I primi riscontri
E proprio il tonno rappresenta uno dei primi test della nuova integrazione tra industria e retail. NewPrinces ha inserito nella rete il proprio brand di tonno e, secondo quanto riferito oggi da Mastrolia, il prodotto ha raggiunto una quota del 25% a volume, diventando il secondo brand della categoria.
"Abbiamo ottenuto questo risultato senza escludere dagli scaffali nessun altro brand competitor - ha sottolineato il presidente - Il consumatore ha riconosciuto rapidamente il posizionamento e la qualità del prodotto". Mastrolia ha parlato di risultati positivi anche nelle altre categorie e nella valorizzazione dei marchi storici e regionali del gruppo.
GS e il modello italiano della Gdo
La scelta di entrare nel retail italiano nasce anche dalla lettura delle difficoltà incontrate da Carrefour nel nostro Paese. "La grande distribuzione italiana ha caratteristiche specifiche poco adattabili ai modelli standard delle multinazionali estere - ha spiegato - Ed è questa una delle ragioni per cui anche i retailer italiani hanno incontrato difficoltà nei tentativi di espansione internazionale".
NewPrinces prova quindi a giocare la partita in modo diverso, combinando la conoscenza del mercato italiano con una piattaforma industriale e manageriale ormai internazionale.
Private label e marche proprie
Un altro elemento della strategia riguarda il mix assortimentale. A regime, secondo Mastrolia, la quota complessiva delle vendite di marche proprie e delle produzioni a marca privata nei punti vendita dovrebbe arrivare al 25-30%.
"Produciamo marca privata in tutti i macrosettori nei quali siamo presenti, dalla pasta al latte, dall’olio alle bevande. Abbiamo quindi la possibilità di utilizzare la nostra capacità industriale sia per le nostre marche sia per la marca del distributore".
GS diventa così una piattaforma commerciale sulla quale valorizzare la capacità produttiva del gruppo e i suoi marchi storici e regionali.
Dalle acquisizioni alla dimensione internazionale
La crescita di NewPrinces è stata costruita quasi interamente per linee esterne: dal percorso avviato nel 2004-2005, con una realtà da meno di 50 milioni di euro, al salto a circa 200 milioni nel 2008 con le operazioni legate a Parmalat e allo stabilimento di Sansepolcro; dalla quotazione sul segmento STAR nel 2019 all’acquisizione della Centrale del Latte d’Italia nel 2020, fino alla svolta internazionale del 2024 con Princes, acquisita da Mitsubishi per circa 800 milioni di euro.
Un’operazione che ha portato nel perimetro un gruppo da circa 2 miliardi di fatturato e ha spinto la dimensione industriale di NewPrinces oltre i 2,8 miliardi. A questo si è aggiunta Carrefour Italia, che ha portato per la prima volta nel gruppo una piattaforma diretta nel retail.
"Abbiamo quasi sempre acquistato da grandi multinazionali, da Mitsubishi a Heinz, da Kraft a Carrefour - ha sintetizzato - La nostra capacità è stata quella di unire la competenza dei manager che abbiamo trovato in queste aziende con la velocità decisionale e la semplificazione di NewPrinces".
Le risorse per continuare a investire
La possibilità di proseguire sulla strada delle acquisizioni è sostenuta anche dalla struttura finanziaria.
Mastrolia ha indicato una posizione finanziaria netta intorno ai 300 milioni di euro, una disponibilità liquida di 1,6 miliardi e ulteriori linee di credito bancarie a disposizione.
"Tutte le operazioni che abbiamo fatto fino a oggi hanno prodotto risultati economici e gestionali estremamente positivi. Abbiamo 1,6 miliardi di liquidità in cassa, oltre a importanti linee di credito bancarie disponibili. E continuiamo a ricevere proposte di investimento da parte delle banche d’affari".
Il punto, quindi, non sarebbe la disponibilità di opportunità, ma la capacità di selezionare quelle strategicamente più interessanti. "Non abbiamo più un obiettivo dimensionale che ci dica dove dobbiamo arrivare. Abbiamo una cultura fortemente orientata all’internazionalizzazione e continuiamo a cercare opportunità strategiche. Se troveremo operazioni che hanno senso per il gruppo, abbiamo la capacità finanziaria e organizzativa per farle".
